Que la crise du Covid soit ou non derrière nous est discutable et sujet à débats. Ce que nous pouvons affirmer avec certitude, pour autant que le récent bond dans les volumes d'embauche dans toute l'Europe soit la bonne mesure, c'est que le recrutement est reparti. Le manque de profils disponibles, une source d'inquiétude avant la pandémie déjà, vient de s'aggraver pour certaines entreprises.
Les organisations qui souffrent le plus sont celles qui n'ont ni les moyens, ni les ressources, ni tout simplement la main-d'œuvre pour aller activement chercher des profils dans des fonctions et des secteurs où les talents sont rares. Comment des entreprises ayant des volumes moyens de recrutement peuvent-elles survivre à cette bataille autour des talents ?
Entre le marteau et l’enclume
Les entreprises ayant des volumes moyens d'embauche se trouvent dans une position inconfortable lorsqu'il s'agit de définir une stratégie d'embauche. D'une part, elles ne peuvent pas se permettre d’abuser des agences et des cabinets de recrutement de cadres. D'autre part, l'argent, le temps, les efforts et les ressources supplémentaires (pour disposer de la technologie, du savoir-faire, des processus et du soutien adéquats et nécessaires à un département de recrutement efficace et fonctionnel) sont également hors de portée. Les géants de la technologie, les entreprises mondialisées et les multinationales mettent la barre des normes technologiques hors de portée de la plupart des PME. Et même si celles-ci disposaient du budget approprié, attirer les talents reste difficile.
De quoi et de qui parlons-nous ?
Afin d'étayer notre argumentation, nous devons définir quelques concepts. Lorsque nous évoquons des volumes de recrutement des entreprises de taille moyenne (PME), nous pensons à une fourchette comprise entre 100 et 500 recrutements par an. Selon à qui on parle, ce nombre peut aller jusqu'à mille. Les entreprises dans cette catégorie sont, pour la plupart, des perles cachées spécialisées dans un domaine où elles jouissent d'un quasi-monopole, et ont peu de concurrence. Mais elles ne sont pas une marque - qui leur donnerait de la reconnaissance - ce qui ne leur rend pas justice lorsqu'il s'agit de courtiser les meilleurs talents désireux de faire apparaître un logo renommé sur leur carte de visite. L'image de marque de l'employeur, vous connaissez ? Les choses étant ce qu'elles sont, quels sont les obstacles auxquels ces entreprises de taille moyenne sont confrontées ?
Le dilemme de la technologie
Le nombre d’outils technologiques RH mis sur le marché chaque année rivalise (presque) avec le nombre de nouvelles applications publiées et disponibles sur l'Apple Store ! 400 chaque année ! Blague à part, ce nombre stupéfiant s'ajoute aux 1400 systèmes de suivi des candidats (ATS), de gestion de la relation client (CRM), et autres outils d'intelligence artificielle (AI) déjà commercialisés. C'est presque un soulagement d'apprendre que 200 d'entre eux font long feu et sont retirés chaque année. Il est inimaginable pour quiconque d'évaluer et essayer de sélectionner parmi tant de nouveaux outils technologiques. Et si vous en avez choisi un et l'avez implémenté, il reste à former votre personnel à son usage.
En fait, le concept même d'un "système RH de base" est remplacé par celle d'une "plateforme RH de base" qui ressemble davantage à un iPhone. Vous ajoutez des applications selon vos besoins et supprimez celles que vous n'utilisez plus.[1]
Josh Bersin
Bien entendu, les entreprises du Fortune 100 ont accès à des équipes complètes, non seulement pour l'évaluation des technologies en matière de ressources humaines, mais aussi spécifiquement pour les applications d'acquisition de talents. Vous pouvez pourtant parier que même dans le plus grand département RH et des achats des méga-entreprises de cette planète, personne n'est capable de suivre l'évolution des outils qui vont et viennent. Selon les statistiques de LinkedIn, le nombre de petites et moyennes entreprises qui embauchent est d'un peu moins de vingt-neuf mille dans la région Europe - Moyen-Orient - Afrique (EMEA). Ces presque trente mille organisations n'ont tout simplement pas le volume d'embauches justifiant des équipes importantes d'acquisition de talents. Essayer de sélectionner et d’implémenter les dernières technologies n'est pas faisable. Si vous abordez le sujet de la maintenance, c'est encore pire : après tout le temps et l'argent investis dans un nouvel outil, vous devez le conserver pendant des années pour l'amortir. La conséquence est qu'avant même de vous en rendre compte, vous êtes dépassé.
Si l'on ajoute à cet obstacle la nécessité d'intégrer les nouveaux systèmes informatiques aux systèmes existants afin d'en tirer pleinement parti, force est de constater que la plupart des entreprises n'ont pas l'envergure financière, technologique et logistique, ainsi qu’un département RH outillé, pour envisager des projets aussi considérables.
Que doit faire une petite ou moyenne entreprise ? Attendre sur la touche et regarder les grands acteurs courir après les meilleurs candidats ? Publier une annonce et prier, une méthode dépassée qui est non seulement coûteuse, mais aussi inefficace et frustrante ? Si vous n'êtes pas dans la même ligue que vos concurrents, la meilleure solution est de vous adosser à une organisation qui peut vous apporter le soutien nécessaire. Nous avons vu des PME, dans des zones géographiques où les ressources en talents sont rares, s'associer les unes aux autres pour créer un centre de recrutement commun. Cette approche peut avoir du sens sur le papier, mais seulement si les entreprises concernées ne se disputent pas les mêmes profils et définissent une formule de répartition des coûts qui soit juste. D’ailleurs, même si ce modèle existe, il fait partie des exceptions et non de la règle.
Une alternative réaliste consiste à s'associer à un prestataire de services d'externalisation du processus de recrutement (RPO) tel que Serendi. Cette solution offre des économies d'échelle et permet de répartir les coûts entre les clients de la société de RPO. Le prestataire reste à la pointe du développement technologique (externe ou interne), pour le bien commun de ses partenaires commerciaux. Le client bénéficie d'une équipe d'acquisition de talents de haut niveau, d'une stratégie de plate-forme et d'outils technologiques de pointe, mais pour une fraction du coût.
Le dilemme du savoir-faire
Supposons, pour le besoin de la démonstration, qu'une entreprise de taille moyenne, avec plus ou moins 200 recrutements par an, ait résolu le dilemme du savoir-faire décrit ci-dessus. D'autres obstacles se dressent sur la voie d'une organisation optimale du recrutement. Une organisation qui sert l'ensemble de l'entreprise et qui garantit que l'entreprise ne souffrira pas du manque de ressources humaines ou d'un retard dans son recrutement.
L'acquisition de talents est passée d'une opération à canal unique à du recrutement multicanaux. Votre équipe a-t-elle les connaissances, le budget et le temps nécessaires pour se former à l'utilisation des derniers canaux ? À l'image de ce qui se passe dans le domaine de la technologie, les canaux se multiplient à une vitesse vertigineuse. À moins que vous n'ayez quelques adolescents dans votre organisation que vous payez pour surfer et télécharger les dernières applications, il y a de fortes chances que vous ayez systématiquement, et au moins, un temps de retard.
Arrêtez de vous bercer d’illusions que les gens veulent travailler dans votre organisation. Mettez en place, ou associez-vous à, une équipe d'acquisition de talents qui part du principe que vous êtes l'employeur le moins désirable sur la liste de tout candidat en recherche. Cela induira l'émergence d'idées nouvelles et efficaces sur la façon d'atteindre les candidats inatteignables et de séduire les meilleurs qui sont blasés.
Recrutement multicanaux est le maître mot. Comme un homme-orchestre, vos recruteurs doivent jouer de plusieurs instruments simultanément, tout en en apprenant de nouveaux, sans interrompre aucune des deux activités. Ceci en partant du principe que les meilleurs candidats ne sont pas intéressés par votre entreprise[2]. La clé est que vous devez être en chasse des meilleurs candidats. Cela signifie que vous devez être au top, informé des meilleures pratiques, des canaux de recrutement optimaux et des techniques de sourcing.
Êtes-vous capable de peser les avantages et les inconvénients des médias sociaux comme LinkedIn, Facebook, Google4jobs, Indeed, GitHub, Xing en termes d'efficacité, de coût, de fiabilité, de type de profils ? Un membre de votre équipe de recrutement le peut-il ? Cela suppose que votre zone de chalandise pour les candidats est déjà bien définie, peut-être régionale, ou nationale, ou, avec un peu de chance, locale. Mais qu'en est-il si votre bassin d’alimentation est international ? Ou si vous avez plusieurs sites dans différents pays ? Si vous recherchez un comptable en Suisse, mais peut-être aussi en France, quel canal utilisez-vous ? Les professionnels de la région DACH[3]sont-ils plutôt sur LinkedIn ou sur Xing ? Indice : le second, mais la situation évolue très rapidement. Les représentants commerciaux sont-ils sur Facebook ? Si oui, où ? Quel type de représentants commerciaux ? Les sites d'emploi sont-ils totalement dépassés ou connaissent-ils un certain succès dans certains pays ?
Vos recruteurs savent-ils comment construire des chaînes booléennes permettant d'identifier les candidats sur le web ? Si non, envisagez-vous de les former ? Qui s'en chargera ? Qui veille à ce qu'ils restent à niveau des dernières techniques ?
Bien sûr, vous pouvez opter pour une stratégie agressive et multicanaux, et avancer par tâtonnements. Il se peut alors que votre directeur financier se dresse en travers pour des raisons budgétaires, alors que vous pêchez avec un filet à grandes mailles. Cette stratégie, quelle que soit la manière dont vous abordez le problème, nécessitera du temps, un temps dont l’opérationnel ne dispose peut-être pas.
Une solution à ce problème est de s'associer à une entreprise dont le quotidien est de faire exactement cela : sourcer, trouver les meilleurs canaux de recrutement, définir quelle stratégie est optimale pour quel profil et quelle géographie, une entreprise avec une longue histoire et une grande accumulation d’expérience comme Serendi.
Le dilemme du processus
Au cas, improbable, où vous maîtrisez les dilemmes de la technologie et du savoir-faire, vous n'êtes pas encore tout à fait au bout de vos peines : vous êtes confronté au dilemme du processus.
Un exemple illustre notre raisonnement : supposons que vous ayez 150 postes à pourvoir en externe - avec l'aide de consultants externes tels que des cabinets de recrutement ou de recherche de cadres - et les 50 postes habituels gérés en interne. Tous ces recrutements, autre hypothèse, sont répartis dans différents pays ou régions. Vous avez la chance de disposer d'une technologie adéquate et d'une équipe de recrutement interne professionnelle et expérimentée, composée de trois ou quatre recruteurs ou spécialistes de l'acquisition de talents. Ils sont décentralisés en fonction des besoins, et de la taille des marchés que vous couvrez.
Nous touchons maintenant au dilemme du processus. Votre équipe chargée du recrutement s'occupe de l'ensemble du processus : de la recherche des bons candidats, de leur qualification, de leur présentation aux responsables hiérarchiques, de la vérification des antécédents, de l'organisation des entretiens, de l'évaluation du candidat final, de la mise en place éventuelle d'un assessment et de la gestion de la paperasserie : offres d'emploi, protocoles d'entretien et suivi des réunions internes... Si quelque chose tourne mal, et les choses tournent parfois mal, votre équipe doit recommencer l'ensemble du processus. Avec un peu de chance, il y a plus d'un finaliste, sinon, c'est le retour à la case départ.
Il faut savoir qu'aujourd'hui, la fonction d'acquisition de talents doit se concentrer entièrement sur des profils et des tâches spécifiques. Pour ne prendre qu'un exemple, le sourcing est un véritable métier en soi. Il faudra (re-)former un spécialiste de l'acquisition de talents, habitué à trier les candidatures ou à mener des entretiens. Le degré de spécialisation des rôles dans le recrutement a augmenté en parallèle à la spécialisation des (sous-)fonctions dans une entreprise. En règle générale, un généraliste du recrutement peut gérer l'ensemble du processus jusqu'à environ 50 postes par an.
Pour survivre à cette bataille autour des talents et attirer des candidats adéquats pour satisfaire les responsables du recrutement, l'approche traditionnelle du publier & prier est totalement dépassée. Pour en revenir à notre exemple précédent de sourcing actif, imaginez un généraliste du recrutement revenant de trois entretiens (épuisants) et passant soudainement à une heure de recherche sur LinkedIn. Au mieux, il obtiendra quelques nouvelles connexions, au pire, il perdra son temps. Le sourcing pointu de candidats nécessite un engagement à plein temps. Un consultant professionnel en sourcing est actif toute la journée, se connecte à des candidats potentiels, parle à des talents intéressés, répond à des e-mails et donne suite à des questions. Cela dépasse les capacités d'une personne normale si sa journée est occupée par des entretiens et le rapport aux responsables du recrutement. Pour en savoir plus sur la recherche de candidats, cliquez ici.
Bien sûr, votre généraliste du recrutement pourrait réduire son temps consacré aux entretiens, en donnant plus de responsabilités à la ligne et en libérant du temps pour le sourcing. Dans un scénario optimiste, votre recruteur pourrait même y consacrer la moitié de son temps. Mais il y a de fortes chances que vous perdiez en qualité du processus, ce qui affecterait à son tour la qualité de l'embauche. Un recruteur doit être un sparring-partner et un conseiller pour l'entreprise, ce qui demande du temps et de l'énergie. Voir notre article sur le coût de l'attrition.
Le dilemme du soutien
Comme tout responsable du recrutement ou des RH disposant d'un haut degré d'expertise, vous êtes préoccupé par la gestion professionnelle de la fonction d'acquisition de talents de votre organisation. Cela implique l'évaluation comparative de votre activité de recrutement. Pour cela, vous avez d'abord besoin d'indicateurs clés de performance valides et pertinents générés par votre système (voir plus haut : le dilemme de la technologie), puis de données et de rapports externes pour comparer vos activités.
Ainsi, lorsque votre directeur des ressources humaines (DRH) a besoin d'informations - des statistiques sur le délai d'embauche ou le taux d'acceptation par source de candidats - pour une réunion du conseil d'administration qui aura lieu plus tard dans l'après-midi, que devez-vous faire ? Demander à un recruteur déjà surchargé de tout laisser tomber et rassembler les données ? De même, si votre directeur financier est au téléphone et demande le coût par embauche de l'année dernière, pouvez-vous lui fournir un chiffre valable sur-le-champ ?
Idéalement, toutes ces informations devraient être disponibles en permanence et régulièrement, regroupées dans un tableau de bord hebdomadaire ou mensuel. De cette façon, vous avez une vision de l'évolution de ces paramètres et pouvez diffuser les données au sein de l'entreprise, pour quiconque s'y intéresse. Les grandes entreprises emploient des analystes de données qui passent leur temps à faire cela, jour après jour, à affiner les ratios et à tirer des informations supplémentaires des données.
Vous n'êtes pas une multinationale. Voici votre dilemme : vous pouvez soit l'ignorer, soit gérer votre processus sans ces informations. Ou bien vous pouvez mettre en commun vos données avec l'aide d'une organisation externe qui rassemble anonymement les indicateurs clés de performance de tous ses clients. L’ensemble de ces données sont à jour et suffisamment nombreuses pour être hautement significatives, fiables et pertinentes. Les informations peuvent être disséquées par pays, région, fonction, industrie, etc. Serendi est ce partenaire qui peut vous aider. Avec une solution RPO, vous bénéficiez en particulier de la stratégie de la plateforme et des économies d'échelle, pour un coût raisonnable.
Le dilemme des coûts
Imaginez que vous ayez mis en place une équipe d'acquisition de talents efficace, qui fonctionne sans heurts et avec agilité. Elle a intégré les normes et les outils les plus récents. Vos concurrents la décrivent même, avec une certaine envie, comme une opération exemplaire. Soudain, la guillotine tombe : votre directrice financière examine les budgets et, sur la base des prévisions de recrutement de l'année prochaine, elle vous demande de réduire votre équipe d'un équivalent temps plein (ETP). Elle a besoin d'économiser sur les frais généraux des RH, pas de chance. L'impact d'une personne en moins dans une petite équipe est dévastateur. Vous devez alors réinventer la configuration de l'équipe de recrutement avec cette nouvelle limitation.
Les grandes entreprises, dont le volume d'embauche se situe entre 1.000 et 15.000 postes par an, permettent une certaine fluctuation de l'équipe d'acquisition de talents, et son impact est limité. Avec le volume moyen d'embauche de votre entreprise, les fluctuations exercent une influence immédiate et majeure. Une réduction prévue de 50 postes se traduit par une réduction de 33% de votre équipe et de votre budget.
La solution ? S'adosser à un prestataire facturant ses services sur une base transactionnelle ; vous ne payez que pour ce que vous obtenez.
La solution sans dilemme
Serendi est le partenaire de services intégrés pour l'acquisition de talents (RPO) dans la région EMEA. Nous aidons les entreprises et les organisations ayant des volumes d'embauche de taille moyenne (100 - 1.000 par an) à identifier, engager, attirer et embaucher les meilleurs talents.
Serendi permet aux entreprises de taille moyenne de participer à la course mondiale pour les talents sur un pied d'égalité avec les grandes entreprises, et ce dans toute la région EMEA.
Serendi y parvient en fournissant à ses clients une plateforme de sourcing de talents plug & play, à la pointe de l'innovation numérique et technologique. Cet outil global permet d'identifier et d'attirer les meilleurs profils disponibles et favorise ainsi les embauches durables grâce à des services de recrutement sur site personnalisés, à un coût raisonnable, soutenu par des indicateurs de performance clés.
[2] Meilleurs candidats : des personnes formées, instruites, expérimentées et à l'esprit positif, celles que vous recherchez. La définition de Meilleur est ce que vous en faites. [3] DACH signifie Deutsch land (Allemagne), Autriche et Suisse (dont l'abréviation internationale est CH, pour Confoederatio Helvetica).