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  • Photo du rédacteurFrank Gerritzen

Les indicateurs clés de performance dans le recrutement


On ne peut pas gérer ce qu’on ne peut pas mesurer

Les infirmières à domicile savent exactement de combien de secondes (!) elles disposent pour effectuer un traitement avant de devoir passer au suivant. Les employés d'Amazon savent précisément combien de colis ils doivent emballer par heure, par jour, par semaine pour rester dans la zone de tolérance de la productivité requise. Ce n'est pas nouveau : Charlie Chaplin, en 1936, dans son célèbre long métrage Les Temps modernes, faisait déjà la satire et montrait le drame de la quête d'une productivité accrue et effrénée. Heureusement pour nous tous, les temps ont changé : nous ne sommes plus les esclaves de nos employeurs. Néanmoins, la nécessité de contrôler la performance au travail pour être plus efficace est restée, et il ne s'agit pas toujours uniquement de vitesse.


Mesurer, calibrer et sanctionner


Dans le sillage de cette évolution, les indicateurs clés de performance [1] (KPI) sont devenus la référence à la mode au cours des vingt dernières années. Cette tendance est alimentée par l'accès croissant à des données. La numérisation des processus de travail a permis de mesurer et de chronométrer presque toutes les actions humaines et interactives. La différence avec l'époque de Charlie Chaplin est qu'aujourd'hui les organisations mesurent également d'autres paramètres que la vitesse. Les dimensions qualitatives font partie des indicateurs clés de performance. D'autres indicateurs mesurables sont utilisés non seulement pour sanctionner ou récompenser la productivité, mais aussi pour nous aider à travailler plus intelligemment et mieux, et à accroître la satisfaction de toutes les parties concernées.


KPI et embauche : un oxymore ?

Les activités de back-office ont été les dernières à être touchées par la frénésie autour des KPI : le légal, la comptabilité et, bien sûr, les ressources humaines. Leur heure est venue. Dans cet article, nous ne nous contentons pas de souligner l'importance de l'utilisation des indicateurs clés de performance dans le recrutement, mais nous jetons également un regard plus large sur les différents outils, méthodes et meilleures pratiques dont disposent toute organisation pour améliorer le rendement de son activité de recrutement.


La réalité est celle-ci : on peut tout mesurer. La question est de savoir ce que l'on cherche, quels chiffres sont pertinents et lesquels ne sont que du bruit, puis de partager les données utiles – et faire savoir qu’elles existent - au sein de l'entreprise.


Il est plus facile de compter le nombre de boulons et de vis produits que d'évaluer si un candidat est d'une "qualité" adéquate, s'il est embauché dans un délai acceptable, à un coût raisonnable, s'il n'a pas vécu une expérience cauchemardesque pendant le processus de recrutement... et, s'il est engagé, s'il restera plus de deux semaines.


Mesurer les activités soft n'est en aucun cas une tâche facile, mais c'est néanmoins une tâche essentielle pour l'entreprise. Les responsables du recrutement, qui, par nature, ne sont pas toujours enclins à considérer les faits objectifs (lire : les chiffres), sont soumis à une pression énorme. Ils doivent identifier, et inviter à un entretien, des candidats qui ont de nombreuses autres possibilités d'emploi dans un marché de l'acquisition de talents qui semble en voie de devenir très tendu. Et si les prévisions économiques sont un tant soit peu fiables, les choses vont devenir encore plus compliquées. En outre, si vous exercez une activité dans laquelle il manque structurellement de talents (par exemple, les technologies de l’information, les infirmières, les ingénieurs), le problème n'en est que pire. Il est donc essentiel de rendre votre recrutement plus efficace pour assurer le succès de votre entreprise.


Comment commencer avec l'analyse du recrutement


Votre activité de recrutement nécessite un processus transparent et un tableau de bord avec un nombre minimum d'indicateurs clés de performance pour superviser et contrôler ce processus. Pour établir un tableau de bord, vous devez d'abord fixer des objectifs. La première question est de savoir ce que vous essayez d'atteindre. Les exigences minimales communes à la plupart des entreprises, grandes ou petites, sont les suivantes :

  1. Trouver le candidat le mieux adapté au poste spécifique et qui créera la plus grande valeur ajoutée.

  2. Dans les meilleurs délais afin d'éviter (totalement) les interruptions dues à un poste non pourvu.

  3. Gérer un processus optimal de recrutement afin que le candidat, qu'il soit embauché ou non, vive une expérience positive, ce qui a une incidence sur l'image de marque de l'employeur et influence l'attractivité globale de votre organisation.

  4. En interne, le responsable du recrutement doit avoir été en mesure de fournir un travail de qualité, en ayant le sentiment de contribuer à l'entreprise au lieu de ressentir la pression d'embaucher n’importe qui, pourvu qu’il ait un pouls.

  5. Et tout cela, bien sûr, de la manière la plus économique possible.


Les indicateurs clés de performance du recrutement sont donc les paramètres que vous devez définir et utiliser pour pouvoir améliorer ces cinq points. Vous trouverez ci-dessous plusieurs bonnes pratiques et conseils utiles à prendre en compte.


1. Une simple vue d’ensemble du volume est la base de toute analyse KPI. Si vous ne connaissez pas le nombre de recrutements ouverts, pourvus ou annulés, c'est donc par-là que vous devez commencer avant de passer à des KPI plus sophistiqués.


Un tableau de bord minimaliste contient les chiffres suivants :

  • Nombre d'ouvertures (c'est-à-dire les recrutements qui ont débuté)

  • Nombre de recrutements

  • Processus de recrutement annulés

Et tout cela sur un intervalle de temps donné.


2. Soyez attentif aux indicateurs clés de performance qui vous donnent une perspective unique sur un même processus : si vous choisissez de mesurer le délai d'embauche (un classique parmi les classiques), vous n'obtiendrez qu'un seul point de vue tout en ignorant le coût, la satisfaction du candidat et du responsable du recrutement, ainsi que l'adéquation des candidats. Dans un environnement où tout va très vite, il y a une tendance naturelle à envoyer autant de CV que possible aux responsables hiérarchiques, juste pour les contenter. Malheureusement, une telle pratique se retourne rapidement contre eux, car ils perdent trop de temps à vérifier les CV et à répondre à des candidats qui n'auraient simplement pas dû être pris en considération.


3. Il est essentiel de ne pas se concentrer uniquement sur la partie opérationnelle - le suivi en temps réel des recrutements en cours qui pourra générer des changements immédiats dans la pratique. Il est essentiel de penser stratégiquement et d'analyser les processus de recrutement passés qui peuvent révéler des potentiels d'amélioration. Par exemple, si vous identifiez une corrélation entre un département donné et le nombre d'entretiens nécessaires par recrutement, vous venez de mettre le doigt sur un point stratégique qui peut être utilisé pour améliorer l'efficacité.


Que faire de toutes ces informations ?


L'expérience montre que la tendance est d'abord d'accumuler beaucoup d'informations car on ne sait pas exactement ce que l'on cherche. En outre, une fois que les indicateurs clés de performance et les ratios révèlent des faits intéressants, vous pouvez avoir envie de creuser encore et encore. Cela peut devenir très amusant ! Avant que vous ne le sachiez, vous vous noyez dans les chiffres. Le besoin de fait vite sentir d'identifier les KPI qui sont nécessaires, utiles et qui apportent une valeur ajoutée. Ainsi, avant de commencer à diffuser l'information et de submerger tout le monde dans l'entreprise, ce qui garantit d’ailleurs qu'elle ne sera pas lue, vous devez identifier les KPI qui démontrent réellement quelque chose. Par exemple, les responsables de l'acquisition des talents qui contrôlent le budget des sites web d’emploi et des ressources s'intéresseront aux taux de conversion pour chacun des canaux et des sources, tandis que les responsables opérationnels ne s'intéresseront qu'au nombre de recrutements en cours.


Plus vous vous rapprochez du niveau opérationnel, c'est-à-dire des recruteurs, plus les chiffres doivent être en temps réel. Vous pouvez alors intervenir si les choses vont dans la mauvaise direction. Par exemple, si vous remarquez qu'un processus de recrutement dépasse la durée moyenne par rapport aux données historiques.


Différentes personnes (direction générale, sous-direction, RH, etc.) ont besoin d'informations différentes. Au lieu de faire des suppositions, demandez à chacune d'entre elles ce qu'elles trouvent utiles et, surtout, déterminez à quel intervalle de temps elles ont besoin de ces informations. Une fréquence trop élevée est aussi pénible qu’une trop grande quantité. Les deux exagérations conduisent individuellement à du désintérêt. Les deux ensemble garantissent pratiquement un traitement de « bas de la pile ». Par expérience, les managers sont friands d'indicateurs clés de performance rétrospectifs qui donnent un aperçu du processus global et aident aux ajustements stratégiques. Dans ce cas, un intervalle mensuel ou trimestriel est suffisant.


Dans la réalité, les départements RH rencontrent le plus de difficulté dans: le suivi et la consolidation des données, ainsi que la génération et la distribution des rapports de manière systématique et régulière.


Mais le plus important reste le contenu des informations fournies : quel est le besoin du destinataire ? Le conseil ici est de commencer modestement.


Avec le temps, l'expérience et les demandes particulières de la hiérarchie et de la direction, vous ajouterez et supprimerez des KPI tout en affinant les ratios. Il est essentiel de garder l'esprit ouvert quant à la pertinence des KPI que vous produisez et de les réexaminer tous les six mois pour déterminer s'ils sont toujours appropriés (et consultés !).


Que faire si vous manquez de données ?


N'oubliez pas : plus vous disposez de points de données, plus les KPI sont utiles et pertinents. Avec le temps, vous serez en mesure de créer vos propres benchmarks. Par conséquent, si vous ne recrutez que très peu de personnes, vous risquez de travailler sur des chiffres statistiquement non pertinents, des informations qui ne sont pas utiles et peuvent conduire à des conclusions erronées. L'analyse comparative avec des concurrents dans des secteurs connexes ou avec des benchmarks d'associations sectorielles sont une solution à ce problème. Une autre voie consiste à comparer vos KPI avec ceux de Serendi, qui a accumulé d'importantes données historiques et qui, grâce à sa large base de clients, a accès à une quantité impressionnante d'informations.


Comment pouvons-nous vous aider ?


Chez Serendi, dans le cadre de notre offre de services d'externalisation du processus de recrutement (RPO), nous fournissons à nos clients une solution dite de plate-forme : l'équipe d'analyse fait partie intégrante de chaque solution RPO. En étroite collaboration avec votre département RH et le gestionnaire de compte dédié de Serendi, cette équipe analyse vos besoins spécifiques en matière de KPI, met en place tous les instruments nécessaires pour collecter les données pertinentes, spécifie les ratios utiles et met en place un tableau de bord. Cela permet une amélioration constante du processus de recrutement. Évidemment, tous ces outils, cette intelligence et cette expérience restent dans votre entreprise même après la fin du mandat. Serendi travaille spécifiquement sur quatre dimensions stratégiques de KPI :

  1. Rapidité du processus. Il s'agit ici de prendre en compte non seulement le processus global, mais aussi les différentes étapes de ce processus, comme le temps nécessaire pour passer un entretien, le temps nécessaire pour obtenir un retour d'information de la part de la direction, ou le temps nécessaire pour faire une offre. Les points de référence - benchmarks - doivent être choisis avec soin pour tenir compte de la géographie, du secteur et de la fonction, car ces facteurs ont une influence considérable.

  2. Efficacité des canaux. Nous contrôlons les canaux de recrutement et les sources des candidats (candidats présentés - interviewés - embauchés) par le biais de ratios et les mettons en relation avec le coût de chaque source individuellement (par exemple, comme point de référence pour le canal de recrutement : environ 60-65% de recrutements externes directs, 15-20% de recrutements internes, 15-20% de recrutements par le biais d’une référence et moins de 5% de recrutements par des agences sont considérés comme "sains").

  3. Qualité du recrutement (candidats et embauches). Nous mesurons la qualité des candidats dans le pipeline et la qualité des embauches dans l'organisation sur un temps donné avec des taux de conversion pour différentes étapes du processus de recrutement. Par exemple, pour le taux de réussite de la période d'essai, le benchmark doit être supérieure à 95 %, ce qui signifie que moins d'une personne engagée sur vingt ne passe pas la période d'essai.

  4. Satisfaction à l'égard du service. Nous mesurons la satisfaction des gestionnaires du recrutement et des candidats à l'aide du recueil systématique de commentaires directs, y compris des commentaires qualitatifs directs et des recommandations. Par exemple, la satisfaction des candidats est définie sous divers angles, y compris pour les candidats qui n'ont pas été embauchés, ont refusé l'offre ou ne se sont pas vus proposer un poste. Ce dernier aspect est essentiel car il a un impact sur le résultat global, le benchmark doit donc refléter ce biais.


Dans le tableau suivant, vous pouvez voir certains des KPI qui peuvent être mesurés en fonction de la dimension d'un KPI.


Conclusion et résumé

  • Fixez des objectifs clairs et compréhensibles : que voulez-vous mesurer exactement ?

  • Définissez clairement les KPI dès le départ. Par exemple, si vous surveillez la durée du recrutement, vous devez indiquer si vous le mesurez en jours ouvrables ou en jours calendaires.

  • Vous n'obtiendrez des valeurs significatives et comparables que si la définition des données reste constante.

  • Vérifiez la valeur ajoutée et la pertinence des KPI après six mois à un an. Vous constaterez peut-être qu'il vous manque quelque chose à un moment donné ou qu'un KPI fournit peu d'informations pertinentes.

  • Conseil aux PME : ne réinventez pas la roue ; quelles données peuvent être collectées sans trop de ressources supplémentaires ?

  • Comment trouver les bons KPI pour mon entreprise : cela est très individuel et dépend des objectifs et des moyens de l'entreprise. Avec le temps, on apprend ce qui est pertinent pour l'entreprise et ce qui l'est moins. Les KPI de base sont : la durée jusqu’à l'embauche, le coût par recrutement et les sources des candidats engagés.

  • Dans un marché du travail focalisé sur les employés, la satisfaction des candidats joue un rôle de plus en plus important, et il convient également de la mesurer.


A éviter :

Une mesure unidimensionnelle : les indicateurs clés de performance impliquent l'acceptation d'une certaine abstraction, c'est pourquoi différentes perspectives sont importantes. Au moins trois des quatre dimensions doivent être prises en compte. Premièrement : la qualité du recrutement. Avons-nous la bonne personne au bon endroit ? Deuxièmement : la rapidité. Combien de temps faut-il pour pourvoir un poste ? Troisièmement : le processus est-il efficace ? Et quatrièmement : les coûts sont-ils acceptables ? Mesurer la vitesse seule serait trop simpliste. Un processus de recrutement plus rapide n'est pas un meilleur processus.


"Si vous pensez qu'engager des professionnels est coûteux, essayez d'engager des amateurs"

Anonyme

 

Si vous avez besoin d'aide pour mettre en place un processus optimal de suivi des indicateurs clés de performance (KPI), contactez-nous!


[1] Nous utilisons l’acronyme KPI pour celui de la traduction anglaise – Key Performance Inodcator - aussi utilisé en français

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